Compreender a IA e o aprendizado de máquina (machine learning) não é mais tarefa apenas de consultores de tecnologia, departamentos de TI e cientistas de dados. Hoje, todo líder e gestor deve conhecer os fundamentos práticos da IA. Felizmente, é possível que quase qualquer pessoa aprenda os fundamentos de como a IA funciona e que tipos de tarefas ela realiza melhor.

Três consultores ligados a escolas de negócios concluíram uma significativa pesquisa com executivos que trabalham em transformação digital e identificaram cinco práticas que gestores de sucesso precisarão dominar:

1. Conceda a administração para IA;
2. Foque no trabalho de avaliação;
3. Trate as “Intelligent Machines” como colegas;
4. Trabalhe como um designer;
5. Desenvolva habilidades sociais e relacionamentos.

IA acabará por revelar-se mais barata, mais eficiente e potencialmente mais imparcial nas suas ações do que os seres humanos. Mas tal cenário não deve ser motivo de preocupação para os gestores: significa apenas que os empregos mudarão para se concentrarem em coisas que só os humanos podem fazer. O rastreamento de cronogramas e recursos poderá em breve cair na mão das máquinas, mas a elaboração de estratégias permanece indubitavelmente humana.

Esse texto foi baseado na pesquisa elaborada pelos consultores: Vegard Kolbjornsrud, Richard Amico e Robert Thomas para HBR (Harvard Business Review).

Acompanho com grande interesse os processos de inovação nas organizações, principalmente as genuínas tupiniquins. As startups, principalmente as digitais, em qualquer lugar e mesmo por aqui, são ágeis, inovadoras e aparentemente prontas para o futuro. A maioria somente tem uma grande ideia ou uma importante fonte de inspiração e cópia. Não importa, vale tudo para o sucesso e a fonte de riqueza alvejada.

Assim, nesse momento de frenesi da gestão empresarial, cabe um pouco de teoria, além de revermos o conhecimento de “mestres” reconhecidos visando a implantação de processos permanentes de inovação. Dentre várias opções, deve ser incluído o design thinking como uma das mais formidáveis ferramentas inspiradoras para inovação e citar o principal mentor desse conceito – o inglês Tim Brown.

Portanto, aproveito e relaciono, a seguir, oito lições de Brown para tornar o design thinking ferramenta essencial do processo constante de inovação em qualquer tipo e estágio de organização:

Comece pelo começo – envolva design thinkers logo no início do processo de inovação, antes de qualquer definição ser tomada. O design thinking o ajudará a explorar mais ideias com mais rapidez do que seria possível de outra forma.

Adote uma abordagem centrada no ser humano – juntamente com questões comerciais e tecnológicas, a inovação deve levar em consideração o comportamento, as necessidades e as preferências humanas. O design thinking centrado no ser humano – especialmente quando inclui investigação baseada na observação direta – irá captar insights inesperados e produzir inovação que reflita com mais precisão o que o consumidor deseja.

Experimente logo – crie uma expectativa de experimentação e prototipagem rápida. Incentive as equipes a criarem um protótipo na primeira semana do projeto. Avalie o progresso com uma métrica como o tempo médio de realização ou o número de consumidores expostos aos protótipos durante o programa.

Procure ajuda externa – expanda o ecossistema de inovação procurando oportunidades de co-criação com clientes e consumidores. Explore as redes Web para ampliar a escala efetiva de sua equipe de inovação.

Reuna projetos grandes e pequenos – gerencie um portfólio de inovação que se estende desde ideias incrementais de curto prazo até ideias revolucionárias de longo prazo. Espere que as áreas do negócio incentivem e financiem a inovação incremental, mas que também estejam dispostas a iniciar a inovação revolucionária.

Orçamento no ritmo da inovação – o design thinking acontece rapidamente, mas o caminho até o resultado pode ser imprevisível. Não restrinja o ritmo em que você pode inovar confiando em ciclos orçamentários complexos. Esteja preparado para alterar o financiamento à medida que os projetos avançarem e as equipes aprenderem sobre as oportunidades.

Encontre talentos – contrate programas interdisciplinares com instituições de design e escolas de negócios. Pessoas com experiência em design convencional podem oferecer soluções além de suas expectativas. Você pode até treinar não-designers com atributos adequados para se destacarem em funções de design thinking.

Projete o ciclo completo – em muitas empresas as pessoas mudam de posições a cada 12 a 18 meses. Mas os projetos de design podem levar mais tempo do que isso para serem concluídos. Planeje tarefas para que os design thinkers passem da inspiração à idealização e à implementação. Experimentar o ciclo completo cria um melhor entendimento, além de enormes benefícios de longo prazo para a organização.

Imagem: Tim Brown – CEO da consultoria de design IDEO

Empresas estabelecidas gastam enormes recursos tentando se transformar em líderes digitais de algum novo ecossistema, no entanto, normalmente o resultado é sofrível. Muitos executivos acreditam que a ameaça representada pelos disruptores digitais exige uma resposta gigantesca e destruidora dos modelos de negócios estabelecidos.

No entanto, a solução é adotar uma abordagem incremental de transformação digital e que seja orientada pela descoberta de oportunidades. A indicação é procurar problemas para resolver com a tecnologia digital, explorando o valioso conhecimento sobre os clientes, o amplo ambiente operacional e vasto conjunto de talentos da organização, enquanto se aprende o caminho para um novo modelo de negócios.

Inteligência Artificial:

Estamos assistindo o surgimento de um novo tipo de empresa em que a IA é a principal fonte de criação de valor. O modelo de operações orientado pela Inteligência Artificial confunde os limites que costumavam separar os setores industriais e agora alteram completamente as regras da concorrência empresarial. Tanto para as start-ups digitais como para as empresas tradicionais, é essencial compreender o impacto revolucionário que a IA tem nas operações e na concorrência.

Os esforços de muitas empresas para ampliar a inteligência artificial são insuficientes. Isso ocorre porque raras estão envolvidas em práticas básicas que apoiam a adoção generalizada dessa ferramenta. Tecnologia de ponta e pessoas talentosas não são suficientes: as empresas devem quebrar as barreiras organizacionais e culturais que impedem o uso da IA.

Os líderes empresariais devem apresentar a urgência das iniciativas de IA e os seus benefícios para todos; gastar o mesmo em contratações quanto em tecnologia; organizar o trabalho de IA com base na maturidade da IA, na complexidade do negócio e no ritmo de inovação da empresa e finalmente, investimento na educação em IA para todos os envolvidos.

Grande parte do trabalho realizado em transformações bem-sucedidas de IA incide em uma área cinzenta em termos de responsabilidade. As principais tarefas – definir a direção dos projetos de IA analisar os problemas que eles resolverão, construir os algoritmos, projetar as ferramentas, testá-las nos usuários finais, gerenciar a mudança e criar a infraestrutura de TI de suporte – podem ser de responsabilidade de uma área unificada entre TI e comercial, como um hub, ou de responsabilidade dos representantes dos clientes e compartilhado com a TI.

As empresas devem reimaginar os seus processos de negócio, concentrando-se na utilização da IA ​​para obter mais flexibilidade ou maior velocidade operacional, maior escala, melhor tomada de decisões, além de aumentar a personalização de produtos e serviços.

A inteligência artificial vem transformando os negócios – com impacto mais significativo quando congrega e amplia o número de trabalhadores humanos em vez de os substituí-los. As empresas obtêm os maiores ganhos de desempenho quando humanos e máquinas inteligentes trabalham juntos. São necessárias pessoas para treinar máquinas, explicar seus resultados e garantir seu uso responsável. A IA, por sua vez, pode melhorar as competências cognitivas e a criatividade dos seres humanos, libertar os trabalhadores de tarefas de baixo nível e ampliar as suas capacitações.

As organizações que utilizam máquinas apenas para deslocar trabalhadores através de automações perderão todo o potencial da IA. Essa estratégia é equivocada: os líderes de amanhã serão aqueles que adotarem a inteligência colaborativa, transformando as suas operações, os seus mercados, as suas indústrias e, principalmente, a sua força de trabalho.

O texto foi elaborado utilizando conceitos de casos de negócios de Harvard Business Review: “On Leading Digital Transformation” e “On Ai, Analytics, and the New Machine Age”.

Aproveitei um excelente texto do jornalista do “O Estado de São Paulo” – João Gabriel de Lima, da edição do dia 16 de janeiro de 2021, e focalizei o tema abordado para a vital necessidade em todas as organizações e sociedades de um Rumo ou uma Visão de futuro.

Na verdade, a indicação da necessidade imperiosa de qualquer organização ou sociedade ter uma direção clara é do economista José Roberto Mendonça de Barros, ex-secretário de Política Econômica do Ministério da Fazenda e ex-secretário-executivo da Câmara de Comércio Exterior da Presidência da República. Também foi professor da Universidade de São Paulo por mais de 30 anos e é sócio da MB Associados.

Segue, então, parte do texto do João Gabriel e volto no final:

“… indo para o universo da economia e das políticas públicas, temos várias razões para sentir orgulho do Brasil. Muitos Estados têm programas de excelência em Educação, como Espírito Santo, Pernambuco e o sempre citado Ceará. O Congresso criou um auxílio emergencial a toque de caixa durante a pandemia – programa que temos a obrigação ética de substituir urgentemente – e reduziu a pobreza em 2020. Domamos a inflação, somos referência em agricultura e a movida de startups em São Paulo é a mais vibrante da América Latina. Essa lista de façanhas surgiu, com facilidade, numa conversa com um dos maiores especialistas em Brasil, o economista José Roberto Mendonça de Barros.

Apesar de tudo isso, amargamos mais uma década perdida, brasileiros morrem em Manaus por falta de oxigênio – e, internacionalmente, somos motivo de pena pela gestão da covid, desconfiança por causa da Amazônia e zombaria por ter abraçado o cadáver de Donald Trump. A Ford, Mercedes, Sony, Nikon e outras foram embora. O que acontece? José Roberto arrisca uma explicação. “Falta uma visão de rumo”, diz ele. E desenvolve: “Falta a sociedade chegar a um acordo sobre algumas coisas, e gerar aquela visão macro que possa ser absorvida por algum governo”.

O Brasil é rico em recursos naturais e eficiente em diversas áreas. Falta descobrir sua vocação, dar aquele salto que permitiu a alguns países marcar presença no mundo. Somos um quebra-cabeça com várias peças dispersas, mas não conseguimos formar uma figura a partir delas. Países como Austrália e Canadá tiveram, igualmente, abundância em recursos naturais no ponto de partida. Tornaram-se, com o tempo, economias inovadoras, com alta produtividade e área social resolvida – ficaram ricos, enfim. Enquanto isso, por alguma razão – ou várias razões –, o Brasil patina em suas mazelas.

Faltam algo como 17 mil horas para que o Brasil escolha seu próximo presidente. Parece uma eternidade, mas a eleição está na próxima esquina. Seria positivo se os postulantes ouvissem a sociedade e se dedicassem a montar o quebra-cabeça chamado Brasil. Se surgir uma visão coerente, é só colocar o nome “programa de governo”. Cabe ao próximo presidente triunfar onde os últimos fracassaram: apontar um rumo, sugerir uma direção. Para que o Brasil deixe de ser a terra das décadas perdidas, das empresas e cidadãos que deixam o país. Aquele time que parece fadado a disputar títulos, mas sempre perde no final do campeonato.”

Para finalizar este pensamento, organizações, empresas, sociedades, países ou famílias que não definem seus objetivos futuros, navegam sem destino – para onde o vento sopra. Enquanto isto, estejam certos, muitos definem seus rumos, suas metas claras e objetivas, monitoram seus planos de ação e corrigem os desvios normais de percurso.

São os planejadores e executores de objetivos e metas, e que conseguem atuar incansavelmente, sem estresse, conseguem viver de forma digna e colaboram para a evolução da sociedade que participam.

                                                                                 João Gabriel de Lima

Autores: dois Joões – João Gabriel de Lima e João Orlando Vian
O primeiro é jornalista e escritor, colunista do jornal O Estado de São Paulo.

O segundo é especializado em estratégia e planejamento, com experiência no desenvolvimento e execução de planos estratégicos, melhoria dos processos do negócio e implantação de sistemas de indicadores de desempenho – sempre na busca de geração de valor para a organização e para a sociedade.

Crise é a sequencia acelerada de eventos que causa perda de controle e consequências crescentemente indesejáveis. Crises estimulam as emoções dos envolvidos, reduzem a objetividade e induzem comportamentos inadequados. A origem das crises é ardilosa: não é a gravidade da situação que faz eclodir a crise, é o contexto emocional dos envolvidos.

Uma crise é uma mudança – repentina ou em evolução – que resulta em um problema urgente e que deve ser resolvido imediatamente.

Para uma empresa, uma crise é qualquer coisa com potencial para causar sérios e imediatos danos à reputação, aos funcionários ou aos resultados. Uma grande crise afetará toda a organização e, em alguns casos, pode levar ao seu fechamento. Os administradores, cujas organizações estão no meio de uma crise, devem agir rapidamente, visando reconhecer as fontes, contê-las e, por fim, resolvê-las com o mínimo de danos.

Embora todos certamente possamos nos lembrar de uma situação de crise em nossa ou em outra organização, poucos gestores estão em plenas condições para enfrentar potenciais crises. Poucos, ainda, recebem treinamento em gerenciamento de crises. Nenhuma dessas deficiências deve nos surpreender, pois a gestão de crises, como um campo formal de estudo e treinamento, é relativamente novo, tendo surgido apenas nas últimas três décadas.

Gerir crises não é para amadores, tampouco para imaturos. A maturidade, a serenidade e o senso comum prevalecem. Gerir crises exige atenção, concentração e foco, não é passatempo nas horas vagas de alguém sobrecarregado com outras atividades.

Administrar crises exige coesão entre envolvidos, decisões colegiadas e muita informação. Gerir crises evoca nossa aguda sensibilidade: colocamos em prática o que temos de mais valor!

Há governos, líderes e dirigentes de organizações que negam a existência de crises. Trata-se de um ato de profunda arrogância e nenhuma virtude prática. Por isso, aceitar e compreender o momento em que a crise se inicia, bem como sua evolução, é essencial.

Para quem gerencia crises, o ciclo de vida de uma crise percorre cinco etapas: reconhecimento, isolamento ou contenção, intervenção ou resolução, recuperação e aprendizado da experiência. Em cada etapa a ação do gestor de crise deriva das condições existentes no momento, e elas são significativamente distintas.

Finalmente, é necessário compreender quando as crises terminam, para que os sistemas e processos voltem ao normal e para que as medidas de recuperação pós-crise sejam adotadas.

Referências:
Crisis Management, Master the Skills to Prevent Disasters – Harvard Business Press
Inovação, Estratégia, Empreendedorismo e Crise – Paulo Yazigi Sabbag
Crisis Management, Planning for the Inevitable – Steven Fink

A inovação está de volta ao topo da agenda corporativa. Nunca foi uma moda passageira, mas sempre dentro ou fora de moda, a inovação é redescoberta como um facilitador de crescimento a cada 6 a 8 anos (aproximadamente a duração de uma geração gerencial). Muitas vezes, no entanto, entusiasmos sobre inovação são seguidos por execuções medíocres que produzem resultados anêmicos, e grupos de inovação são discretamente dissolvidos em iniciativas de redução de custos. Cada geração de “CEOs” ou “Managers” embarca na mesma busca eufórica pela próxima novidade e enfrenta o mesmo desafio de superar os obstáculos à inovação.

Assim, explorando a importância que o Professor Paulo Yazigi Sabbag presta à ampliação de conhecimentos, principalmente os afeitos à gestão empresarial no país, além da consideração da Starlin Alta Editora, transcrevo, a seguir, alguns relevantes pensamentos sobre o tema da INOVAÇÃO:

“Quanto mais rápido o conhecimento evolui, mais transformações ele causa no mundo. Nessa situação, seria insanidade não investir em criatividade e inovação nas organizações. Seja para que elas se adaptem às mudanças externas, seja para explorar as oportunidades que as transformações abrigam.

Transformação e mudança causam temores, e isso explica a falta de prática e de estímulo nas organizações. Mas o benefício de experimentar, ganhando competência em inovar, justifica o esforço. Conduzindo os processos de inovação com disciplina e cautela, a ameaça se reduz.

Quanto vale a inovação?

Inovar não requer pioneirismo, nem fazer algo inédito. Inovar é trazer “novidade” para a organização. Conceituando assim a inovação, inferimos que todas as organizações procuram o novo sempre, certo? Afinal, sempre há um modo melhor de realizar algo.

Infelizmente, as organizações são conservadoras: preferem acomodar-se ao que realizam, do modo como realizam, do que criar, experimentar e testar novidades. Preferem restringir-se à sua zona de conforto, afinal “em time que está ganhando não se mexe”, “se não está quebrado, não conserte”, “não balance o barco, nem faça marolas” – se você já ouviu essas frases elas revelam como estamos distantes da inovação.

Vantagem comparativa

Até recentemente, as organizações brasileiras pouco se preocupavam com inovação: o investimento em Pesquisa & Desenvolvimento sempre foi muito mais baixo que o de economias equivalentes. Nesse período de crise e de ameaça à sobrevivência, muitas organizações se abriram para a inovação enquanto um componente estratégico para garantir vantagem comparativa e sustentabilidade.

Inovar é introduzir o “novo” na organização. Criar é ter ideias; inovar é aplicar ideias para promover mudanças. Pode-se criar sem aplicar as ideias, assim como há organizações que inovam sem terem criado algo inédito. Criar envolve inspiração ou intuição, enquanto inovar envolve transpiração: correr riscos, enfrentar contingências e executar projetos de implantação do novo.

Precisamos de protagonismo: a busca intencional e permanente da inovação.

A inovação precisa ser institucionalizada pela criação de um setor permanente dedicado a ela. A narrativa da implantação de inovação na organização segue alguns tópicos:

1. A inovação é mais ampla que Pesquisa & Desenvolvimento;
2. A inovação é um sistema permanente, porém nem sempre contínuo;
3. A inovação requer método sistemático;
4. A inovação permanente envolve etapas e processos;
5. A governança para a inovação é abrangente e requer a definição de políticas específicas.”

As organizações já estabelecidas podem evitar cair nas armadilhas clássicas que sufocam a inovação, ampliando a busca por novas ideias, afrouxando controles e estruturas excessivamente rígidas, construindo conexões melhores entre pessoas inovadoras e operadores de processos, cultivando habilidades de comunicação e colaboração entre eles.

A inovação envolve ideias que criam o futuro. Mas a busca pela inovação está condenada, a menos que os gestores que a buscam levem tempo para aprender com o passado. Encontrar o equilíbrio certo para explorar e buscar pelo novo requer flexibilidade organizacional e muita atenção aos relacionamentos.

Autores – Professor Paulo Yazigi Sabbag e João Orlando Vian
Prof. Sabbag dedica-se há 30 anos a educar e prestar consultoria. Dirige a Sabbag Consultoria, a Zagaz Aprendizagem Digital e mantém o canal Zagaz no YouTube e no Instagram. É professor da Fundação Getúlio Vargas em São Paulo. É doutor em Administração pela FGV, mestre e engenheiro civil pela Escola Politécnica da USP. 

A rentabilidade financeira das empresas desapareceu, as despesas “obrigatórias” subiram de patamar, o mercado diminuiu de tamanho e o uso da informática está cada dia mais presente – de maneira contundente e revolucionária!

Essa é a realidade vivida pelas empresas atualmente, em todos os ramos de atuação, seja em serviços, comércio ou indústria.

Então, o que fazer?

Devemos preservar a rentabilidade operacional a todo custo!

Analisando o comportamento de boa parte dos empresários médios e pequenos nos EUA durante a crise da Covid-19, nota-se que simplesmente fecharam seus negócios temporariamente e demitiram boa parte dos empregados, diminuindo radicalmente custos e despesas durante o período da crise, preservando, dessa forma, seu capital de giro para o momento da retomada dos negócios.

É claro que existem diferenças significativas na legislação, na cultura e no ambiente de negócios entre Brasil e EUA, mas a linha principal de atuação é a mesma: preservar o resultado operacional a todo custo.

Para que isso aconteça, algumas ações são necessárias.

1) Adequação ao tamanho do mercado

Se o mercado diminuiu de tamanho, o empresário/gestor deve tomar ações imediatas para ajustar a empresa. Sabemos que ninguém gosta de dispensar bons empregados ou fechar alguma instalação, mas as ações têm que ser rápidas e efetivas.

2) Uso da Informática de maneira preponderante

Quando falamos de Informática estamos – na verdade – propondo uma revolução na forma de realizar negócios. Vamos destacar alguns exemplos de mudanças “radicais”:

a) Delivery por aplicativos – dificilmente encontraremos Pizzarias ou outros restaurantes que ainda mantenham seu próprio motoboy, pois praticamente todos passaram a utilizar aplicativos como Ifood, Rappy ou Uber Eats. Para o comerciante há diversas vantagens: não precisa mais contratar um motoboy dedicado; não existe mais o risco trabalhista; não precisa se preocupar em arranjar um motoboy substituto quando o titular fica doente e não existe mais nenhum gargalo para entregas em horário de pico etc.

b) Teletrabalho ou “home office” – no Brasil o termo “home office” passou a fazer parte da cultura popular, porém o termo correto utilizado em países de língua inglesa é “working from home”. Vamos lá, será que não está na hora de mexer um pouco na estrutura da sua empresa? Algumas funções podem passar a ser executadas à distância, reuniões podem ser realizadas por meio eletrônico, grupos de trabalho podem interagir por aplicativos específicos etc.

Essas alterações demandam investimentos em TI, mas com a certeza do retorno financeiro em pouco tempo, obtido pela redução dos custos fixos e das despesas com instalações menores.

c) As vendas da empresa podem acontecer por aplicativos ou lojas virtuais – não importa o ramo, segmento ou porte da empresa, todo processo de vendas pode ser conduzido por meios virtuais, gerando aumento da receita e ampliação da sua base de vendas. Sem dúvida, ainda será necessário o gerenciamento do processo com intervenção humana e, muitas vezes, o relacionamento pessoal, fundamental na relação com o cliente, mas a rotina e os processos devem ser conduzidos por meios eletrônicos, com muito mais segurança, menos custos e despesas.

d) Outros exemplos de “revoluções” na forma de trabalhar:
– Uber x Taxis
– AirBnb x Hotéis
– Zona Azul eletrônica
– Certidões de Cartório emitidas em PDF
– Passagens rodoviárias ou aéreas por meio eletrônico
– Ingressos de Cinema ou Teatro por aplicativo
– Bancos Digitais (Nubank, Neon etc) x Bancos tradicionais
– Aluguel de carro (por horas, dias ou meses) x compra do carro próprio
– Visita virtual 360° para compra de imóvel

E mais uma infinidade de exemplos. Isso mostra que é possível aproveitar o momento de crise para revolucionar a sua empresa e o seu jeito de fazer negócios!

É preciso determinação e clareza de objetivos para realizar as mudanças necessárias na empresa.

3) Rentabilidade das aplicações financeiras

Com as atuais taxas de aplicações financeiras, quando comparadas com a realidade dos índices de inflação, entendemos que o Capital de Giro deve estar voltado para o crescimento e proteção da organização.

Quando citamos anteriormente o exemplo dos pequenos e médios empresários americanos, estamos reforçando a orientação de que as empresas devem se manter – sempre – com capital próprio. Havendo eventual necessidade da busca de capital de terceiros (Bancos, empréstimos etc), deve ser para uma operação específica e por um período predeterminado, sob risco de comprometer seriamente a saúde financeira da empresa.

É importante observar que as ações indicadas acima são apenas exemplos de orientação geral. Quaisquer mudanças nos processos de uma empresa devem ser decididas com uma orientação técnica qualificada, com base em estudo de casos, de maneira profissional e impessoal, apoiada por consultores profissionais e de reconhecida capacidade técnica e experiência de mercado.

Cabe ressaltar novamente a nossa linha principal de orientação, válida em qualquer época ou lugar, seja com pandemia ou sem pandemia:

Preservar a rentabilidade operacional à todo custo!

Autor – Roberto Carreti
Executivo Financeiro especialista em reestruturação de empresas com revisão e mudança do foco de negócios, busca e manutenção do equilíbrio econômico e da rentabilidade das operações, mudança nos sistemas de gerenciamento e controle, e atuação no gerenciamento de projetos e implantação de controles gerenciais. Também atua com planejamento e gerenciamento envolvendo definição de políticas para operações financeiras, relacionamento e negociações bancárias, finanças internacionais, transações com empresas off-shore, seguros, debêntures e operações estruturadas. 

Administrador de empresas com pós-graduação em Contabilidade e Finanças e MBA em Marketing.