Crise é a sequencia acelerada de eventos que causa perda de controle e consequências crescentemente indesejáveis. Crises estimulam as emoções dos envolvidos, reduzem a objetividade e induzem comportamentos inadequados. A origem das crises é ardilosa: não é a gravidade da situação que faz eclodir a crise, é o contexto emocional dos envolvidos.

Uma crise é uma mudança – repentina ou em evolução – que resulta em um problema urgente e que deve ser resolvido imediatamente.

Para uma empresa, uma crise é qualquer coisa com potencial para causar sérios e imediatos danos à reputação, aos funcionários ou aos resultados. Uma grande crise afetará toda a organização e, em alguns casos, pode levar ao seu fechamento. Os administradores, cujas organizações estão no meio de uma crise, devem agir rapidamente, visando reconhecer as fontes, contê-las e, por fim, resolvê-las com o mínimo de danos.

Embora todos certamente possamos nos lembrar de uma situação de crise em nossa ou em outra organização, poucos gestores estão em plenas condições para enfrentar potenciais crises. Poucos, ainda, recebem treinamento em gerenciamento de crises. Nenhuma dessas deficiências deve nos surpreender, pois a gestão de crises, como um campo formal de estudo e treinamento, é relativamente novo, tendo surgido apenas nas últimas três décadas.

Gerir crises não é para amadores, tampouco para imaturos. A maturidade, a serenidade e o senso comum prevalecem. Gerir crises exige atenção, concentração e foco, não é passatempo nas horas vagas de alguém sobrecarregado com outras atividades.

Administrar crises exige coesão entre envolvidos, decisões colegiadas e muita informação. Gerir crises evoca nossa aguda sensibilidade: colocamos em prática o que temos de mais valor!

Há governos, líderes e dirigentes de organizações que negam a existência de crises. Trata-se de um ato de profunda arrogância e nenhuma virtude prática. Por isso, aceitar e compreender o momento em que a crise se inicia, bem como sua evolução, é essencial.

Para quem gerencia crises, o ciclo de vida de uma crise percorre cinco etapas: reconhecimento, isolamento ou contenção, intervenção ou resolução, recuperação e aprendizado da experiência. Em cada etapa a ação do gestor de crise deriva das condições existentes no momento, e elas são significativamente distintas.

Finalmente, é necessário compreender quando as crises terminam, para que os sistemas e processos voltem ao normal e para que as medidas de recuperação pós-crise sejam adotadas.

Referências:
Crisis Management, Master the Skills to Prevent Disasters – Harvard Business Press
Inovação, Estratégia, Empreendedorismo e Crise – Paulo Yazigi Sabbag
Crisis Management, Planning for the Inevitable – Steven Fink

A inovação está de volta ao topo da agenda corporativa. Nunca foi uma moda passageira, mas sempre dentro ou fora de moda, a inovação é redescoberta como um facilitador de crescimento a cada 6 a 8 anos (aproximadamente a duração de uma geração gerencial). Muitas vezes, no entanto, entusiasmos sobre inovação são seguidos por execuções medíocres que produzem resultados anêmicos, e grupos de inovação são discretamente dissolvidos em iniciativas de redução de custos. Cada geração de “CEOs” ou “Managers” embarca na mesma busca eufórica pela próxima novidade e enfrenta o mesmo desafio de superar os obstáculos à inovação.

Assim, explorando a importância que o Professor Paulo Yazigi Sabbag presta à ampliação de conhecimentos, principalmente os afeitos à gestão empresarial no país, além da consideração da Starlin Alta Editora, transcrevo, a seguir, alguns relevantes pensamentos sobre o tema da INOVAÇÃO:

“Quanto mais rápido o conhecimento evolui, mais transformações ele causa no mundo. Nessa situação, seria insanidade não investir em criatividade e inovação nas organizações. Seja para que elas se adaptem às mudanças externas, seja para explorar as oportunidades que as transformações abrigam.

Transformação e mudança causam temores, e isso explica a falta de prática e de estímulo nas organizações. Mas o benefício de experimentar, ganhando competência em inovar, justifica o esforço. Conduzindo os processos de inovação com disciplina e cautela, a ameaça se reduz.

Quanto vale a inovação?

Inovar não requer pioneirismo, nem fazer algo inédito. Inovar é trazer “novidade” para a organização. Conceituando assim a inovação, inferimos que todas as organizações procuram o novo sempre, certo? Afinal, sempre há um modo melhor de realizar algo.

Infelizmente, as organizações são conservadoras: preferem acomodar-se ao que realizam, do modo como realizam, do que criar, experimentar e testar novidades. Preferem restringir-se à sua zona de conforto, afinal “em time que está ganhando não se mexe”, “se não está quebrado, não conserte”, “não balance o barco, nem faça marolas” – se você já ouviu essas frases elas revelam como estamos distantes da inovação.

Vantagem comparativa

Até recentemente, as organizações brasileiras pouco se preocupavam com inovação: o investimento em Pesquisa & Desenvolvimento sempre foi muito mais baixo que o de economias equivalentes. Nesse período de crise e de ameaça à sobrevivência, muitas organizações se abriram para a inovação enquanto um componente estratégico para garantir vantagem comparativa e sustentabilidade.

Inovar é introduzir o “novo” na organização. Criar é ter ideias; inovar é aplicar ideias para promover mudanças. Pode-se criar sem aplicar as ideias, assim como há organizações que inovam sem terem criado algo inédito. Criar envolve inspiração ou intuição, enquanto inovar envolve transpiração: correr riscos, enfrentar contingências e executar projetos de implantação do novo.

Precisamos de protagonismo: a busca intencional e permanente da inovação.

A inovação precisa ser institucionalizada pela criação de um setor permanente dedicado a ela. A narrativa da implantação de inovação na organização segue alguns tópicos:

1. A inovação é mais ampla que Pesquisa & Desenvolvimento;
2. A inovação é um sistema permanente, porém nem sempre contínuo;
3. A inovação requer método sistemático;
4. A inovação permanente envolve etapas e processos;
5. A governança para a inovação é abrangente e requer a definição de políticas específicas.”

As organizações já estabelecidas podem evitar cair nas armadilhas clássicas que sufocam a inovação, ampliando a busca por novas ideias, afrouxando controles e estruturas excessivamente rígidas, construindo conexões melhores entre pessoas inovadoras e operadores de processos, cultivando habilidades de comunicação e colaboração entre eles.

A inovação envolve ideias que criam o futuro. Mas a busca pela inovação está condenada, a menos que os gestores que a buscam levem tempo para aprender com o passado. Encontrar o equilíbrio certo para explorar e buscar pelo novo requer flexibilidade organizacional e muita atenção aos relacionamentos.

Autores – Professor Paulo Yazigi Sabbag e João Orlando Vian
Prof. Sabbag dedica-se há 30 anos a educar e prestar consultoria. Dirige a Sabbag Consultoria, a Zagaz Aprendizagem Digital e mantém o canal Zagaz no YouTube e no Instagram. É professor da Fundação Getúlio Vargas em São Paulo. É doutor em Administração pela FGV, mestre e engenheiro civil pela Escola Politécnica da USP. 

A rentabilidade financeira das empresas desapareceu, as despesas “obrigatórias” subiram de patamar, o mercado diminuiu de tamanho e o uso da informática está cada dia mais presente – de maneira contundente e revolucionária!

Essa é a realidade vivida pelas empresas atualmente, em todos os ramos de atuação, seja em serviços, comércio ou indústria.

Então, o que fazer?

Devemos preservar a rentabilidade operacional a todo custo!

Analisando o comportamento de boa parte dos empresários médios e pequenos nos EUA durante a crise da Covid-19, nota-se que simplesmente fecharam seus negócios temporariamente e demitiram boa parte dos empregados, diminuindo radicalmente custos e despesas durante o período da crise, preservando, dessa forma, seu capital de giro para o momento da retomada dos negócios.

É claro que existem diferenças significativas na legislação, na cultura e no ambiente de negócios entre Brasil e EUA, mas a linha principal de atuação é a mesma: preservar o resultado operacional a todo custo.

Para que isso aconteça, algumas ações são necessárias.

1) Adequação ao tamanho do mercado

Se o mercado diminuiu de tamanho, o empresário/gestor deve tomar ações imediatas para ajustar a empresa. Sabemos que ninguém gosta de dispensar bons empregados ou fechar alguma instalação, mas as ações têm que ser rápidas e efetivas.

2) Uso da Informática de maneira preponderante

Quando falamos de Informática estamos – na verdade – propondo uma revolução na forma de realizar negócios. Vamos destacar alguns exemplos de mudanças “radicais”:

a) Delivery por aplicativos – dificilmente encontraremos Pizzarias ou outros restaurantes que ainda mantenham seu próprio motoboy, pois praticamente todos passaram a utilizar aplicativos como Ifood, Rappy ou Uber Eats. Para o comerciante há diversas vantagens: não precisa mais contratar um motoboy dedicado; não existe mais o risco trabalhista; não precisa se preocupar em arranjar um motoboy substituto quando o titular fica doente e não existe mais nenhum gargalo para entregas em horário de pico etc.

b) Teletrabalho ou “home office” – no Brasil o termo “home office” passou a fazer parte da cultura popular, porém o termo correto utilizado em países de língua inglesa é “working from home”. Vamos lá, será que não está na hora de mexer um pouco na estrutura da sua empresa? Algumas funções podem passar a ser executadas à distância, reuniões podem ser realizadas por meio eletrônico, grupos de trabalho podem interagir por aplicativos específicos etc.

Essas alterações demandam investimentos em TI, mas com a certeza do retorno financeiro em pouco tempo, obtido pela redução dos custos fixos e das despesas com instalações menores.

c) As vendas da empresa podem acontecer por aplicativos ou lojas virtuais – não importa o ramo, segmento ou porte da empresa, todo processo de vendas pode ser conduzido por meios virtuais, gerando aumento da receita e ampliação da sua base de vendas. Sem dúvida, ainda será necessário o gerenciamento do processo com intervenção humana e, muitas vezes, o relacionamento pessoal, fundamental na relação com o cliente, mas a rotina e os processos devem ser conduzidos por meios eletrônicos, com muito mais segurança, menos custos e despesas.

d) Outros exemplos de “revoluções” na forma de trabalhar:
– Uber x Taxis
– AirBnb x Hotéis
– Zona Azul eletrônica
– Certidões de Cartório emitidas em PDF
– Passagens rodoviárias ou aéreas por meio eletrônico
– Ingressos de Cinema ou Teatro por aplicativo
– Bancos Digitais (Nubank, Neon etc) x Bancos tradicionais
– Aluguel de carro (por horas, dias ou meses) x compra do carro próprio
– Visita virtual 360° para compra de imóvel

E mais uma infinidade de exemplos. Isso mostra que é possível aproveitar o momento de crise para revolucionar a sua empresa e o seu jeito de fazer negócios!

É preciso determinação e clareza de objetivos para realizar as mudanças necessárias na empresa.

3) Rentabilidade das aplicações financeiras

Com as atuais taxas de aplicações financeiras, quando comparadas com a realidade dos índices de inflação, entendemos que o Capital de Giro deve estar voltado para o crescimento e proteção da organização.

Quando citamos anteriormente o exemplo dos pequenos e médios empresários americanos, estamos reforçando a orientação de que as empresas devem se manter – sempre – com capital próprio. Havendo eventual necessidade da busca de capital de terceiros (Bancos, empréstimos etc), deve ser para uma operação específica e por um período predeterminado, sob risco de comprometer seriamente a saúde financeira da empresa.

É importante observar que as ações indicadas acima são apenas exemplos de orientação geral. Quaisquer mudanças nos processos de uma empresa devem ser decididas com uma orientação técnica qualificada, com base em estudo de casos, de maneira profissional e impessoal, apoiada por consultores profissionais e de reconhecida capacidade técnica e experiência de mercado.

Cabe ressaltar novamente a nossa linha principal de orientação, válida em qualquer época ou lugar, seja com pandemia ou sem pandemia:

Preservar a rentabilidade operacional à todo custo!

Autor – Roberto Carreti
Executivo Financeiro especialista em reestruturação de empresas com revisão e mudança do foco de negócios, busca e manutenção do equilíbrio econômico e da rentabilidade das operações, mudança nos sistemas de gerenciamento e controle, e atuação no gerenciamento de projetos e implantação de controles gerenciais. Também atua com planejamento e gerenciamento envolvendo definição de políticas para operações financeiras, relacionamento e negociações bancárias, finanças internacionais, transações com empresas off-shore, seguros, debêntures e operações estruturadas. 

Administrador de empresas com pós-graduação em Contabilidade e Finanças e MBA em Marketing.